节奏大师：BA
良好运作的团队都是相似的，而问题团队则各有各的问题
如果你走进任何一个流畅运转的敏捷团队，你事实上会发现人们做的事情都很简单，端到端的交付能力，清晰的验收条件，明确的优先级，充足但是不会让人焦虑的backlog，甚至还有友善的、喜欢开玩笑的团队成员。他们会从简单的事情入手，逐步的加强其功能，在过程中还会伴随着重构，甚至部分重写的发生，不过人们有充分的信心，代码的质量也由于一直在维护的大量测试保证。
如果你问这个敏捷团队里任何一个人这样一个问题：“你觉得敏捷的核心理念是什么？”，你会惊讶于答案的种类之多。有人认为各种工程实践比如结对编程，TDD，持续集成等至为关键；另一些人则认为迭代会议，故事墙，尽量频繁的showcase是重中之重；还有人会更抽象的将敏捷的核心描述为拥抱变化，响应变更等。这些回答当然都没有错，每个人在实施过程中，都自然会形成自己对敏捷实践的理解和看法。而在我眼中，敏捷的核心可以归纳成四个字：“渐进增强”。
渐进增强
这里的“渐进增强”可以理解为：先让一部分需求高优先级，而且想清楚了的需求先做起来，在做的过程中让团队建立起自己的节奏和工作文化，最后带动其他需求也被按部就班的完成，最终实现共同富裕……。而这篇文章要讨论的正是：如何让渐进增强在团队里变为可能？特别是在很多项目的各种范围都是固定的前提下。
要让这样的渐进增强变为可能，你事实上需要预先付出一些额外努力的，比如：
- 需求拆分
- 正确使用INVEST原则
- 过程可视化
- 文化建设
这些额外的努力事实上都需要团队里的BA作为主力来驱动的。就像田忌赛马一样，不同的拆分方法和需求的释放方式可能带来截然相反的结果。不过在进入如何实现的细节之前，我们先来看看节奏在任何一个团队中的重要作用。
反馈，节奏与心流
1975年，心理学家米哈里·齐克森米哈里（Mihaly Csikszentmihalyi）正式将心流概念化并通过科学的方式来研究。
心流（英语：Flow），也有别名以化境(Zone)表示，亦有人翻译为神驰状态，定义是一种将个人精神力完全投注在某种活动上的感觉；心流产生时同时会有高度的兴奋及充实感。
我在《反馈拯救世界》中讨论过反馈机制和心流（Flow）之间的关系。它是一种奇妙而值得追求的境界，或者心理状态，也是知识工作者所一直追求的状态。在这样顺畅的状态下工作，不但个人会获得空前的满足感，而且团队从客观上来看，会更加的高效，成员会更加的团结，不论你将什么样的需求交给他们，他们总是会顺利的将其完成。
要进入理想的，忘我的心流状态，齐克森米哈里提到至少需要满足这三点：
- 有清晰的目标
- 有明确且事实的反馈
- 能力和挑战的平衡（都处于比较高的状态）
既然节奏的建立如此关键，而BA又是建立这种机制的关键，那么如何在实际中实施呢？我们从一个典型的场景来入手
需求拆分
在我看来，通过传统的工具比如INVEST（+SMART）对需求进行合理的拆分，就已经可以在很大程度上确保在团队正确的道路上行进了。当然，前提是你选对了正确的工具，并且完成了正确的拆分。这里面其实包含了两个问题：
- 怎样就算把
INVEST做对了？ - 按照教科书般的INVEST划分之后不工作怎么办？
对于INVEST的正确使用，包括诸如用户故事多大比较合适，常见的拆分模式如工作流，业务规则变种等相关的文章，已经可以算是前人之述备矣，此处不再赘述。在这里我只关注第二个问题：即，在你已经可以熟练运用INVEST拆分比较复杂需求，并且在大部分场景下都可以采用合适的模式，但是这种拆分和开发团队的能力结构又不很契合的场景。
前后端分离
有时候你会发现，你从书上读来的敏捷实践在你的团队里不工作。比如需求要纵向的、端到端的划分。然而实际运作中，在实际进入开发阶段之前，很可能最终的视觉设计已经基本定稿，甚至一些典型页面已经向客户（如果是产品的话，此处替换为产品经理）汇报过了。而且很多时候客户只关注最后结果，过程中的半成品性质的汇报往往只是走过场，最终的验收客户往往会产生新的想法，但是为时已晚。
在这种范围相对固定的场景下，似乎用前后端分离的拆分方式似乎可以更快完成任务，也更合乎直觉，毕竟有专门的UI Dev可以很轻松的将高保真转换为HTML/CSS/JS。而那些关注性能，关注高并发/高可靠的后端开发者似乎也没有必要参与其中。事实上，我见过的很多项目正是这样运作的，而且看起来这种分法在工作内容相对固定的项目中也是可以工作的。
当然，这种划分存在一些无法回避的问题：
- 前端为了不被阻塞，会开发一套mock
- 后端需要一个机制来确保实现之后通知前端以保持一致
- 需要额外的测试来保证集成的正确性
- 集成会被延后
- 需求无法端到端交付（必须至少等到最晚的一端完全实现）
如果操作不当，很容易出现前端做完在等后端，或者后端等前端的现象。由于变更的不透明性，又很容易产生相互指责，内部消耗。即使我们有着精湛的工程技巧，比如通过mock后端，契约测试等手段可以使得过程不至于太痛苦，但是在开发过程中，由于迟迟不能集成并做实际演示对于客户和开发团队来说，都会显得难以放心。
端到端交付
另一方面，如果你考虑实施端到端的拆分和交付方式，完整的交付一个功能点。不过这种方式的一个重要的blocker是团队成员能力的不均衡分配（也可能是团队成员的兴趣所在），而且这一矛盾随着前后端的不断精细化变得更加明显。在端到端的划分中，我们往往需要开发同时具备前后端开发的能力，退一步讲也应该具有与前/后端同事结对完成特性的能力。
此外，这种划分方式则需要面对另外一些问题：
- 各有专长的前后端开发如何合作
- 单个用户故事交付时间可能过长
- 开发人员能力磨合/提升需要时间
乍看起来，这两种做法看似互相矛盾，无法调和。甚至在很多情况下，如果从客观的结果上来看，两种做法可能产生的物理结果是一样的：都按时的，按质量的完成了需求。不过，我觉得前后端分离的拆分方法中忽略了一个重要的点：开发体验。就我自己而言，我痛恨那种上不着天，下不着地的开发体验：你负责的永远是系统的中间一环，你有依赖的上游，也有依赖你的下游，每个功能都永远无法真正知道有没有人用，会不会给人们带来价值。因此在项目中，我尽量会尝试端到端的贯穿一个需求，最好可以从界面到数据库表。
我觉得即使在极端的场景下，也应该采用端到端拆分和交付的方式来工作。首先，团队不再以技术为分界线来看待用户故事，而是以功能（或者说业务价值）来划分。毕竟，不管是Fixbid还是人天的项目，客户都是以功能收费的嘛。一个功能可能在实施的时候需要不同的技术细节来支撑，但是功能本身应该被作为原子级别的需求，而不是物理上前后端的割裂。其次，如果从项目交付的另一个成果：人员的能力提升来看，端到端交付方式的问题就反而会变成优势。在一个项目结束之后，前端掌握了一些后端语言/工具的使用，甚至Cloud的维护；而后端则从前端了解到JavaScript中的测试框架，组件化等知识。
此外，你事实上只需要做很小的调整，就可以让团队获得很好的开发体验。即使项目范围在一开始就基本固定，即使关键页面的设计稿都已经经过汇报。仅仅做好符合INVEST原则的将需求拆分就可以很大程度上帮助团队形成高效的，顺畅而稳定的交付节奏。
INVEST原则
INVEST是渐进增强的基础，没有合适粒度、相互独立的用户故事划分，要进行迭代式的渐进增强就成了空中楼阁。事实上，这个基本功需要在很多层次去刻意练习。INVEST事实上在敏捷实践中影响深远：过小的划分会引入更高的管理成本，而过大的划分则可能导致优先级难以界定，而且很容易影响士气：没有人愿意看到在墙上挂一周的卡。
和现实世界中的很多事情一样，对于一名BA来说，划分出合理大小的用户故事需要很多方面的平衡，有时候简直是一门艺术。我们可以通过一个简单的例子来稍作解释
个人主页
比如，我们要实现Jigsaw的个人主页，页面有很多个部分组成：导航，提示信息，项目历史清单，用户Profile入口等等：
假设我们的第一个用户故事：显示提示信息Heading（如下图红框圈定部分所示）。
这个用户故事需要从后台读取数据，并展现在客户端。数据可以从后端数据库中读取，也可以从后台文件中读取，这个取决于后台数据存储的技术有没有选定。作为第一个用户故事，它可能还会关联一个技术卡：搭建前后端的基础代码，比如用create-react-app创建一个前端工程，用gradle创建一个后端工程之类。要不要独立成一个单独的卡可能取决于团队的能力结构。
作为一个有业务价值的用户故事，这个需求需要满足：
- 端到端实现（即，连通从页面到数据库）
- UI和Mockup基本一致
另一个好处是它要求开发者在做的过程中建立基本的反馈机制，比如TDD、结对编程/Code Review Session等细节，并体验Kick Off，Desk Check等实践在团队里是如何工作的等等。换句话说，就是尝试从一个简单、实际的需求入手，建立一个可以运作的反馈机制。一旦熟悉了如何做一个用户故事，那么进一步稍微复杂的用户故事（还记得吗？控制节奏）就会相对顺畅很多。毕竟一回生二回熟嘛。
异常处理
一些可能的后续的、针对上一个用户故事的增强版本可能是：
- 当用户名不存在时，显示错误消息
- 日期不存在时，做一些fallback等
由于有第一个用户故事的存在，团队的节奏会比上一个更娴熟，加上合适的粒度（半天到一天），开发可以清楚的看到一个很有成就感的组件从无到有的产生，从而产生足够的信心和动力去拉动第二张卡。
更进一步
即使对于复杂的用户故事来说，也可以通过渐进增强的方式来拆分，并分别验收。在验收基本版本时，可以假设最终版中的设计不存在，并分别验收。
上面的例子中，红框部分的内容来自于另一个服务器，或者说团队需要和其他的产品集成，因此需要不同的交付节奏。另一方面，其优先级并没有最终定下来，如果将整个section作为一个验收单元，则会影响整个产品的开发进度。一个合理的方式是假设其不存在（out of 范围），然后对其他部分进行估点、开发和测试。
换句话说，BA应该在即使有高保真的前提下，仍然按照业务价值、优先级和其他限制条件（比如集成成本）的因素来划分用户故事，而不是物理的、机械的从界面出发，一个页面一个页面的切分。那样，业务价值固然难以贯穿，团队也难以产生流畅的节奏感。
从微观的角度来看，一个个的粒度始终，端到端交付，有业务价值的用户故事已经满足产生心流的可能性。而从宏观的角度来看，BA可以通过一些实践，让团队看到明确的目标，并确保团队正在不断的向着目标前进。毫无疑问，各式各样的可视化工具可以很大程度上确保其能够发生。
可视化
之前有一种提法：敏捷开发中的可视化是在利用人的羞耻心，比如你早上站会的时候，发现卡在墙上三四天没动静了，自然会shame。我认为这种思路比较浅层次。敏捷本身应该是在一个高度信任的环境中的实践，人们应该感到的是：这个卡是不是有什么blocker？比如我们没有预料到的难点，或者划分的方式不对？并在识别出这些点之后全力以赴的解决它。
在项目进行的过程中，有很多需要可视化的元素。从物理卡墙/电子墙到迭代报告，从燃尽图到RAID等，这些工具可以将团队正在进行的工作一目了然的展示出来，又可以帮助团队对要实现的目标，和目标之间的gap，甚至如何到达这个目标的路径都清晰的呈现。
在项目进行过程中，开发很容易迷失在众多的技术细节中，往往会不记得身在何处。一份清晰的迭代报告就可以很清晰的让团队看到迭代中的achievement：Sign Off的需求数量，人天消耗，Cycle Time，重要的业务价值等等。（在TW事实上一直有一种不太重视文档，甚至不喜欢统计数字的传统，甚至可以说是“陋习”，不过这个主题可以单独找时间写一篇文章来讨论）我发现花费一些时间来生成这样一份报告可以给团队成员 – 包括内部开发和客户stakeholder – 一个很好阶段性总结，让人们明确的知道，我们走到哪里了，离目的地还有多远？
文化建设
在曾经的一个咨询项目上，我帮助客户团队建设需求拆分的能力。有一次在讲到INVEST原则的时候，团队里有个开发弱弱的问我：其他的我都可以明白，这里的可协商（Negotiable）是什么意思呢？
这个客户的企业文化是：业务方已经分析完成的需求不接受挑战，只能服从，开发计划都是按照deadline来倒排（这是传统制造业的典型做法，我们也知道在软件产业这种方式从来就不工作）。也就是说，开发并没有议价能力，在无需开发者参与的情况下，由某些人达成一致后的deadline却要由实施的开发者来承担。
显然，每个团队都需要团队文化，团队的文化会决定团队做事情的方式，也做事情的方式又反过来塑造团队中的人，从而影响团队文化。幸运的是，对于我们的大多数团队来说，团队文化无需、也无法通过外部强加而产生。一次简单的类似Retro的头脑风暴就可以充分发掘和高亮出团队成员的价值观、期望形成的文化氛围。下图是我们最近一次团队价值观Session中收集到的点：
文化的一个神奇之处就在于你可以将几乎任何东西放进去（而且每个人都觉得自己放进去的东西才最重要）。不过这里我想特别强调这么几点有关形成流畅交付节奏的点：
- 将失败看成学习的过程
- 使用度量来发现理想和现实的差距
- 通畅的反馈机制
- 职业化（请参见《你要专业》）
流动的，不断调整优先级的，微小而具体的Achievement就是孵化这些文化元素最理想的工具。人们其实不在乎你口头宣称的诸多价值，但是他们会在乎你实际是如何行动的。为每个用户故事设置潜在的固定的deadline，显然已经包含了“不能失败，不能出错”隐含条件。而清晰定义的用户故事，明确的验收条件，[范围外]中的注释，用户故事的DoD等等则切实展示着如何度量、如何发现期望和现实的差距。而说到反馈，敏捷中的哪一个实践又不是在不断强调反馈呢？
小结
团队里的BA是事实上控制团队节奏的大师，TA往往起着承上启下，联通内外的重要作用。对交付团队内部，TA需要把握需求的拆分粒度，细心的构建快速反馈机制，以期团队产生流畅的配合。对需求方来讲，需要紧密配合，促进多项活动的产生：比如将blocker可视化出来，并驱动依赖项的消除，分析实际的需求，并根据业务价值进行优先级排定，然后源源不断的为交付团队产生可交付单元。
即使对于范围相对固定的项目，BA仍然可以通过精巧的运用INVEST来拆分出合适粒度、方便团队形成顺畅运转的用户故事流。另一方面，通过在项目过程中使用各种可视化工具，可以方便反馈机制的形成。在实施过程中，BA通过实际的行动，比如更强调从失败中学习而不是计划然后实施，强调小步前进、渐进增强而不是面面俱到，明确的定义出需求的验收条件，DoD，并实时的将潜在的阻碍呈现出来。最终可以使得项目在相对安全的环境中，透明，有序而顺畅的运转。
后记
最早应该在2016年AwayDay的时候，在去楼观台的大巴上，我和王晓峰详细的讨论了交付团队 – 特别是国内交付的这种范围在初期就基本定型的“敏捷”团队中 – BA应该发挥什么样的作用。王晓峰的很多真知灼见给了我很多启发，现在又是两年过去，过程中我经历了更多的交付项目，也和很多团队的TW的BA以及客户的BA有过很多合作。这些合作促使我对BA角色有了更多的思考，当然，这些思考都是从BA角色之外的角度来进行的，有些看法可能会和实际有所冲突 – 比如，如何在疲于奔命的和不断变化的需求周旋的同时，又兼顾对内的诸多职责；如何在兼职多个角色的时候，又挤出足够的时间建设团队等等。
关于如何解决这些冲突我现在也没有答案，也期望和更多的专职BA进行讨论。